Всякий раз, когда заходит речь об обеспечении безопасности работы магазина, воображение начинает услужливо рисовать образы нерадивых покупателей, прячущих бутылки водки в тубусы для чертежей, а упаковки с майонезом – в голенище сапог. Впрочем, от собственных сотрудников тоже можно много чего ожидать.
Безопасность «внешняя» важна, конечно, но куда актуальнее безопасность «внутренняя», связанная с защитой магазинов от происков работающего в них персонала.
Действительно, в приличном по размерам супермаркете за день можно «наловить» покупателей в таком количестве, что стоимость товара, который они «забыли» оплатить, запросто потянет на несколько десятков тысяч рублей. А менеджер, вступивший в сговор с экспедитором, одним росчерком пера может прибрать к рукам товар на куда большую сумму. Это совсем другой масштаб, поэтому обеспечить «внутреннюю» безопасность сложнее.
Основные причины наличия воровства:
* Предлагаемая зарплата очень мала. Поэтому, во-первых, многие идут на эту работу в надежде остальное добрать «натурой». А во-вторых, такую работу и потерять не жалко.
* Сотрудники ощущают себя «расходным материалом», в который не вкладываются, а всего лишь используют для достижения определенных целей. Работники не видят перспективы для себя и заинтересованности в себе. А если нет лояльного отношения к ним, то и они не склонны эту лояльность проявлять.
* Спрос на них на рынке труда довольно высок, так что найти подобную работу в другом месте всегда возможно.
* Между предприятиями розничной торговли не существует эффективных коммуникаций. Поэтому нет отраслевых «черных списков», и информация о недобросовестных сотрудниках редко выходит за стены конкретной сети или конкретного магазина.
Кроме того, в существенной степени воровству способствует «круговая порука», то есть существующая система наказания за недостачи.
Не все приходящие в магазин сотрудники когда-либо до этого воровали. Но после проведения первой инвентаризации происходит вычет недостачи со всего коллектива в равной пропорции. Как к этому должен отнестись честный работник, который не воровал, но «заплатил» за чужую кражу? После пары таких «проверок на моральную устойчивость» вчерашний честный сотрудник и сам начинает потихоньку приобщаться к этому занятию.
Как сказал один мой коллега, практика «воровского наставничества» во всяком новом магазине приживается моментально и далее работает «без сбоев».
Действительно, всякий новый сотрудник, попавший в эту среду, через месяц-два прекрасно осваивает и использует принципы «усушки» и «утруски». Вот и получается, что сама система штрафования за недостачи провоцирует «новобранцев» на воровство. А «старшие товарищи» всегда готовы научить и подсказать, как это сделать максимально эффективно и безопасно.
Есть, конечно, вариант набирать на работу продавцов «без прошлого». Но и тут, во-первых, нет гарантии, что через какое-то время сотрудники не пустятся во все тяжкие, поскольку система штрафования недостач продолжает действовать. А во-вторых, затраты на обучение «нулевых» продавцов будут сопоставимыми с возможными потерями от воровства сотрудников.
Так что же, смириться? Нет. Необходимо устранить те озвученные выше причины, которые приводят к воровству.
Во-первых, надо пересмотреть используемые схемы оплаты труда и, самое главное, величину вознаграждения. Лучше понести дополнительные затраты в связи с увеличением фонда оплаты труда, чем «огребать» убытки от недостач.
Во-вторых, с людьми нужно работать – всячески демонстрировать им, что компания в них заинтересована, и их труд компании нужен. Для каждой категории работников должна быть обозначена некая своя перспектива. («Сегодня – кассир, через три года – заведующий магазином».)
В-третьих, дайте сотрудникам что-то такое, чего они не найдут в другом месте и с чем жалко будет расставаться. Это может быть оборудованная комната отдыха, ежеквартальные паломнические поездки, полисы к стоматологу и т.д.
В-четвертых, постарайтесь договориться с другими субъектами вашего рынка. Ведите сообща «черный список» для недобросовестных работников.
И, самое главное, постарайтесь устранить негативные последствия «круговой поруки». Поставьте надежный заслон на пути «вороватых» сотрудников, и тогда эта порочная система не будет «засасывать» изначально честных сотрудников.
Практические советы
Вот несколько приемов выставления этого заслона. Основные «зоны риска» по кражам персонала – это касса и зона приемки товара. Чтобы точнее определить, где происходит «утечка», необходимо провести анализ недостачи. Если существуют повторы исчезнувшего товара по поставщику, то, скорее всего, товар «уходит» в зоне приемки. А далее следует выяснить, кто из приемщиков принимал машины данного поставщика и кто контролировал работу этого приемщика. Эти люди «берутся на карандаш» и с ними начинается оперативная работа.
По кассе. Во-первых, определяются виды товаров, по которым наблюдается возросший уровень хищений. Далее служба контроля ведет наблюдение за «физическим» прохождением этих товаров через кассы. Всякое прохождение фиксируется в журнале, с указанием номера кассы и точного времени. Далее записи в журнале сверяются с информацией, отображенной в кассовой программе. Всякое несоответствие – сигнал о факте кражи.
Есть еще одно радикальное средство. Коль скоро в аэропортах сегодня пассажиров раздевают до исподнего при прохождении спецконтроля, и это никого не шокирует, то почему такой же прием нельзя использовать в отношении персонала магазина? Сотрудники честные, скорее даже с радостью эту процедуру воспримут: им не придется «доплачивать» свои вороватым коллегам.
Если в магазине есть производственные цеха, следует иметь в виду, что сотрудники цехов готовят товар к краже с утра, пока покупателей в магазине немного и контроль слабый.
Обязательно проводите беседы «по душам» с увольняемыми «проштрафившимися» сотрудниками. И для того, чтобы объяснить им причину увольнения, и для того, чтобы узнать от них много интересного. Даже если они не назовут конкретные фамилии, а в двух словах обрисуют схему «работы», далее докопаться до истины будет совсем несложно.
В большей степени мне импонирует другой подход. Когда администрация ведет себя открыто по отношению к сотрудникам, регулярно проводятся общие собрания с персоналом, где озвучиваются итоги инвентаризации, выявленные нарушения и виновники, приводятся данные о примененных санкциях.
Службы безопасности (контроля) часто уповают исключительно на технические средства контроля, но, к сожалению, только техническими средствами не обойтись. Секрет прост. Не имея технических средств безопасности, в магазине лучше больше внимания уделить организационным и управленческим инструментам борьбы с кражами. Что дает гораздо лучший результат, чем упование на «технику». Всякую «технику» можно обмануть. Она не помешает охранникам вступить в сговор с контролируемым персоналом. И тогда нужно нанимать контролеров, которые будут контролировать охрану. Затем – контролеров за контролерами. В общем, гонка без финиша…
Виртуальная реальность
Для многих собственников прибыль виртуальна. И они не очень-то готовы узнать всю подноготную о состоянии прибыли, им лучше видеть cash. А все почему? Да потому, что собственники не понимают, что это такое с экономической точки зрения.
Итак, что такое прибыль? Откуда она берется? Первое определение: поздравляем, у вас появилась прибыль, если доходы выше затрат за определенный период. Только куда конкретно смотреть, чтобы узнать это превышение? Что-то нам подсказывает, что не на деньги в кассе и даже не на расчетном счете.
Более глобальный смысл прибыли в экономике – это превышение доходов от продажи товаров и услуг над затратами на производство и продажу этих самых товаров и услуг. Если вы, конечно, занимались именно этим.
Денежные потоки (cash) можно реально пощупать: есть у меня в кошельке деньги или нет, или они вот-вот должны прийти, или пора платить по счетам. А прибыль? Как ее пощупать? При этом многие директора, да и собственники тоже, рассуждают про прибыльность бизнеса. И даже приводят цифры. Вот у кого-то, например, прибыльность – 25%. Эту цифру кто-то когда-то сказал генеральному, и ему она понравилась. И вдруг сюрприз: установили грамотную систему управленческого учета, и оказалось, что реальная прибыльность этого предприятия – всего 5%! Причем фактически вся прибыль оседает в товарных запасах. И что же изменилось? По сути – ничего, бизнес как работал, так и работает, но собственнику обидно…
Фокус в том, что доходы и расходы мы собираем за период, а в периоде они поступали в некой последовательности – когда-то мы закупали товары, и они появились на складе, когда-то мы их продали, и в этот момент есть деньги, но зачастую не все, поскольку кто-то с нами еще до конца не рассчитался, и есть дебиторская задолженность. И какой-то момент этого оборота мы календарно определили как конец периода, посчитали расходы и доходы, и вышла некая прибыль.
ДОХОДЫ – РАСХОДЫ = ФИНАНСОВЫЙ РЕЗУЛЬТАТ (ПРИБЫЛЬ ИЛИ УБЫТОК)
Очень часто специалисты, приходя на предприятие, сталкиваются с системой учета доходов и расходов «на коленке». Это объяснимо, т.к. прибыль сложно проверить и «пощупать». Поскольку проверить трудно, можно сделать приписки по прибыли, чтобы поживиться реальными деньгами за счет виртуальной прибыли, чем и пользуются частенько мошенники.
Если у предприятия нет прибыли, а собственник ею не интересуется, поскольку она «виртуальна», то не за горами конец предприятия, а с ним и доходов. Реальных.
Работать все-таки придется
Итак, экономически компания успешна, когда доходы превышают расходы. При этом у нас появляется добавочная стоимость, возможность расти и развиваться, покрывать все обязательства. Если этого нет – компания для продолжения жизни начинает влезать в долги.
Многие компании пытаются источником роста сделать займы, а не прибыль. Что, в конце концов, приводит к исчезновению компании. Час расплаты все равно настанет. А расплачиваться, когда новых кредитов не дают, можно только из прибыли. Или из кармана собственника, если он к этому готов. А что значит из кармана собственника? Это значит или из монетизированной прибыли прошлых лет от этого бизнеса, или от денег из других бизнесов. Или от продажи личного имущества собственника.
Многие собственники действуют прямолинейно: если деньги в компании есть, их можно взять. А если немного подумать и уточнить? Вдруг это не твои деньги, а деньги поставщиков, покупателей, банков и т.д.? Наличие денег у компании еще не говорит о наличии прибыли, и наоборот.
Если вы стояли у истоков бизнеса, то должны помнить, на чем вообще-то собирались зарабатывать. Вряд ли вы думали о переоценке основных средств. Или о выявлении излишков товаров на складе. Нам кажется, у вас была классная бизнес-идея о том, как продать большому количеству людей полезный для них товар или услугу, причем на их производство и доставку потребителю потратить меньше, чем выручить денег от продажи.
Согласитесь, что вся идея, в целом-то, к этому и сводилась! А если так, то мы выявили цепочку создания добавочной стоимости (на которую налоговики накручивают НДС). При этом эффективность бизнеса определяется тем, насколько большую добавочную стоимость он может производить.
Еще немного добавки
Для простоты добавочную стоимость считают как разницу между выручкой компании и стоимостью всех ее закупок. Возникшая разница характеризует ту ценность, которую создала уже сама компания, переработав закупленные на стороне ресурсы. Она разделяется на зарплату сотрудников компании, проценты по кредитам, налоги и прибыль собственников.
Очевидно, что чем больше добавочная стоимость, тем больше владелец бизнеса может инвестировать в развитие, спокойно рассчитываться по обязательствам, и, в конечном итоге, получать свои солидные дивиденды. Можно сказать и так: чем больше добавочная стоимость, тем больше прибыль!
Доходы мы разделяем по областям и по видам бизнеса, чтобы четко понимать, какое направление самое перспективное. Именно в этой области – источник нашего успеха, поскольку она дает нам возможность постоянно наращивать доходы. Кроме доходов, нужно внимательно отслеживать и расходы, проверяя, как мы тратим наши ресурсы. Однако сокращать расходы до бесконечности невозможно, иначе наступит момент, когда такое сокращение трат начнет тормозить работу компании.
Кто должен следить за этим процессом? В идеале, на верхнем уровне – собственник, а на уровне организации текущей работы – финансовый директор. Он следит за соблюдением нормативов, он контролирует, как идут поступления и выплаты, соответственно, регулирует тем самым доходы и расходы. Управление соотношением доходов и расходов помогает нам поддерживать рентабельность на должном уровне и сохранять необходимый минимум персонала. В итоге сохраняется функциональность предприятия в целом.
Выпрямление бизнеса
Бывает, что компания пытается нарастить доходы, открыв новое направление бизнеса. Владельцы ждут быстрых доходов, но при этом забывают, что новая сфера требует и расходов. Чтобы бизнес что-то давал, туда надо сначала вложить солидные ресурсы.
А вы уверены, что сможете развить любой бизнес? Может, не стоит торопиться и сосредоточить усилия на том, что получается лучше всего? Если вы научились зарабатывать прибыль и быть рентабельными в своем деле, значит, в нем вы вполне конкурентоспособны. И потребители к вам привыкли: они вас выбирают благодаря вашим преимуществам. Стоит ли кидаться в новый рынок, как в омут с головой?
Смысл максимизации добавочной стоимости, а за ней и прибыли, в концентрации на основном процессе бизнеса, а далее – на его постоянном выпрямлении. Куда же его выпрямлять? Да в сторону прибыли, конечно. Просто не надо делать ничего лишнего, и вы добьетесь успеха.
Зеркало успеха
Понятие рентабельности так же трудно «пощупать», как прибыль. Рентабельность отражает то, насколько эффективно вы используете материальные, трудовые, денежные ресурсы или природные богатства. Проще говоря, рентабельность показывает, сколько копеек прибыли получает компания с каждого рубля, который ей заплатили покупатели. Чем выше рентабельность компании, тем привлекательнее бизнес в целом. Это и есть зеркало успеха.
А второе зеркало успеха, в которое надо смотреть, – оборачиваемость. Третье, самое неуловимое, – это время. Так и оборачиваемость – виртуальная категория, но с другой стороны, она тесно связана с реальными бизнес-процессами. Если кратко, оборачиваемость – это время, переведенное в прибыли или убытке.
Выстраивая (или выпрямляя) свой основной бизнес-процесс, мы видим, как деньги обращаются в товар, товар продается и приносит либо новые деньги, либо дебиторскую задолженность от клиентов. Чем быстрее движение по этой схеме, тем выше оборачиваемость бизнеса. Оборот капитала дает нам представление о рентабельности, а оборачиваемость – показатель мобильности развития этого бизнеса.
Есть бизнесы, которые по природе своей низкорентабельны – например, торговля продуктами массового спроса, но при этом у них высокая оборачиваемость, поскольку товары ежедневного спроса всегда востребованы. А есть бизнес с низкой оборачиваемостью – например, ювелирка, но он имеет высокую рентабельность, поскольку там высокая наценка. Таким образом, у руководителя компании есть два рычага – повышать рентабельность или повышать оборачиваемость. И при оценке бизнеса эксперты всегда смотрят на два эти показателя, чтобы увидеть более четко общую картину.
Многие думают так: «Если я поработал – должен получить деньги». Держите карман шире! Если вы неправильно распределили время и ресурсы, вы получите убытки.
АВТОР: ДАНИЛА МЕТАЛЬСКИХ
